• مشکل فکر های بسته این است که دهانشان پیوسته باز است!
  • برای اداره کردن خویش از سرت استفاده کن وبرای اداره کردن دیگران از قلبت..
  • آدمهای دور وبرخود را نمیتوانید تغییر دهید اما آدمهایی که انتخاب میکنید دور و برتان باشند را چرا..
  • هنر گوش فرا دادن را بیاموز ...آن وقت حتی از یاوه گویان نیز پند خواهی آموخت !
  • شرافت یعنی همیشه کار درست را انجام دهید حتی اگر کسی شما را تماشا نکند..
  • مشكلات فرصت هايي هستند در لباس كار و تلاش.
  • درخت بودن زیباست زیباتر از آن با هم بودن وجنگل را ساختن است..
  • معــــنای برخورد با مسأله این نیست که باید کاری کرد..معنایش این است که باید چیزی آمـوخــــــــــــت..
  • آنچه سرنوشت ما را تعیین میکند تصمیمات ماست نه شرایط..
  • اگر ادعا می کنید انسان خوبی هستید این خوبی را در رفتار و افکار و هدف های خود نسبت به دیگران نمایان کنید..
  • مفید ترین سرمایه یک شخص مغزی پر ازدانش نیست، بلکه قلبی سرشار از عشق ، گوشی آماده شنیدن و دستی خواهان یاری رساندن است..
  • حتی لاک پشت ها هم هنگامی که بدانند به کجا می روند زودتر از خرگوش ها به مقصد می رسند.
  • اگر بتوانید همهء کارکنان یک سازمان را به سوی یک هدف مشترک بسیج کنید, در هر رشته و در هر بازار و در برابر هر رقیبی, در هر زمانی موفق خواهید شد..
  • وجود کارمندان ناشایست ، برآیند دوام مدیران نالایق است..
  • برنده شدن همیشه به معنی اولین بودن نیست. برنده شدن به معنی انجام کار، بهتر از دفعات قبل است.
  • افراد موفق در هفته هفت امروز دارند... اما افراد ناموفق هفت فــــــــــردا...
  • مسائلی که بدلیل سطح فعلی تفکر ما بوجود می‌آیند، نمی‌توانند با همان سطح تفکر حل گردند..
  • آموختن تنها سرمایه ای است که ستمکاران نمی توانند به یغما ببرند..
  • آن کس که مشتاق به آموختن است، همواره معلمی خواهد یافت..
  • حریفی در کار نیست که ما را مات کند!ما،مات ِ بی‌حرکتی ِ خود هستیم ...
  • یک درخت هرچقدر هم که بزرگ باشد با یک دانه آغاز میشود,طولانی ترین سفرها با اولین قدم.
  • فرار كردن از مشكلات فقط فاصله رسيدن به راه حل را افزايش مي دهد. آسانترين راه براي گريختن از مشكلات حل كردن آنها است.
  • هیچ ریسکی برای آنانکه دست خود را در دست پروردگار جهان هستی گذارده و به آن ایمان دارند وجود ندارد.
  • انسانهای بی هدف مجبورند تمام عمر برای انسانهای هدفمند کار کنند..
  • حرکت باعث تغیير میشود وتغيیرسبب پیشرفت است..
  • هرگاه فرد مساله را بدلیل نادانی و ناتوانی نمی تواند حل کند, آن را به قضا و قدر , سرنوشت , شیطان و دیگران نسبت می دهد..
  • کارهای تکراری ما نشانه شخصیت ماست .
  • نود و نه درصد از ناکامیها به افرادی باز می گردد که عادت به بهانه تراشی دارند..
  • هر چه آموختید را چون باری بدانید که بر دوش دیگران باید نهید..

مقاله: نقش مدیریت دانایی در ارتقای نوآوری نسل جدید تحقیق و توسعه

مقاله: نقش مدیریت دانایی در ارتقای نوآوری نسل جدید تحقیق و توسعه


گروه: مطالب مدیریتی
تاریخ درج: 1392/07/04
نویسنده: مدیر سایت
منبع: دكتر محمد فتحیان، لیلا بیگ، عاطفه قوامی فر
تعداد بازدید: 999

محیط متحول و متغیرسازمانها در عصر كنونی، مدیریت را بر آن می دارد تا هر چه بیشتر و بهتر در جهت استفاده از ابزاری به نام دانش برای..

محیط متحول و متغیرسازمانها در عصر كنونی، مدیریت را بر آن می دارد تا هر چه بیشتر و بهتر در جهت استفاده از ابزاری به نام دانش برای رویارویی و مقابله با عوامل عدم اطمینان و حفظ موقعیت و گسترش آن بر آید. این امر نیز مستلزم این است كه مدیریت سازمان، اولویت مهمی را برای مدیریت دانایی در نظر بگیرد. در حقیقت می توان گفت كه دانش و مدیریت آن برای همه شركتهایی كه خواهان ارتقاء و پیشرفت هستند، به عنوان یك نیاز استراتژیك مطرح می شود. مدیریت دانایی با تغییر شكل مدام اهداف، رسالتها، مقاصد، فرایندها و با ارائه نوآوری ها، سا زمان را پویا و متحول می سازد. در چنین وضعی آنچه بیشتر از سایر بخش های سازمانی درگیر تغییرات سریع دنیای كنونی می شود، بی شك و احدهای تحقیق و توسعه خواهند بود و آنها هستند كه به عنوان قلب تپنده سازمان بازمینه سازی و ایجاد فضای مناسب در برانگیختن و بروز خلا قیت و نوآوری سازمانی، ادامه حیات را در این جامعه به سرعت متغیر، میسر می سازند.
در مقاله حاضر ضمن تشریح خصوصیات، ویژگیها و چا لشهای نسل پنجم تحقیق و توسعه كه در واقع دانش، جزء لاینفك و سرمایه اصلی آن به حساب می آید، به بیان نقش مدیریت دا نایی در ایجاد مدیریت خلاقیت و نوآور در مراكز تحقیق و توسعه در عصر اطلاعات و جامعه دانایی محور پرداخته می شود. در ادامه بر اساس بررسیها و جمع آوری آخرین یافته های مطالعات جهانی در زمینه اثرات مدیریت دانایی بر ایجاد خلاقیت سازمانی، مدل مدیریت دانش در سازمانهای تحقیق و توسعه بر مبنای ایجاد نوآوری، طراحی و ارائه شده است. نتایج حاصل می تواند به روشنی بیانگر نقاط قوت مدیریت دانایی در بروز خلاقیت و نوآوری و در نتیجه ایجاد مزیتهایی رقابتی در سازمانها و واحدهای تحقیق و توسعه باشد. 

● مقدمه
 
سازمانهای امروزی به منظور دستیابی و حفظ مزایای رقابتی‌شان پی در پی در تلاشند شایستگیهای كلیدی و بنیادی خود را ارتقا دهند. این چنین تلاشی به صورت اجتناب ناپذیر، بخشهای صنعتی را وادار ساخته تا دوره حیات محصولات خود را كوتاه نمایند. این رویه سبب شده، صنایع با توجه به تغییرات سریع و عدم اطمینان ذاتی محیط از یك سو و تقاضای روزافزون از سوی دیگر، با توسعه مداوم قابلیتهای واحد تحقیق و توسعه از طریق افزایش خلاقیتها و ایجاد نوآوری، رابطه ای تنگاتنگ بر قرار نمایند. ماهیت ارزشمند و اثربخش تحقیق و توسعه در سازمانها، بسیاری از محققان را بر آن داشته تا مدیریت دانایی را به عنوان عاملی كلیدی جهت باروری و ظهور خلاقیت در سازمانهای تحقیق و توسعه و در نتیجه شكوفایی و حیات سازمان بدانند. هدف نهایی سازمانهای مدیریت دانایی و تحقیق و توسعه، تسهیل در تولید محصولات جدید از طریق ایجاد دانش است. در حالی كه اهمیت مدیریت دانایی به وضوح مشخص شده، لیكن لازم است مدل جامعی از عوامل مختلف مرتبط با فعالیتهای تحقیق و توسعه ارائه شود. از این رو به منظور پیاده سازی موفقیت‌آمیز مدیریت دانایی در سازمانهای تحقیق و توسعه، لازم است خصوصیات ویژه فعالیتهای تحقیق و توسعه، مطالعه و در نظر گرفته شوند.
در این مقاله سعی شده با بیان اهمیت مدیریت دانایی به عنوان ابزار خلاقیت، رویكرد منسجم جدیدی به منظور استفاده از آن در سازمانهای تحقیق و توسعه ارائه شود. با این هدف مدل جامع مدیریت دانایی برای سازمانهای تحقیق و توسعه و چگونگی به كارگیری آن در جهت ایجاد خلاقیت و نوآوری ارائه و بحث شده است. مدل مزبور عناصر اصلی مدیریت دانایی را در سازمانهای تحقیق و توسعه با تاكید بر مشخصات كلیدی آن سازمان و در حالی كه با سایر عوامل موثر در مدیریت دانایی مرتبط است، به نمایش می گذارد. به منظور ایجاد و برقراری رابطه‌ای قوی و مستحكم بین فعالیتهای مدیریت دانایی و رقابت‌پذیری در سازمان، لازم است به یك سری از عوامل حیاتی با دقت و تاكید بیشتری نگریسته شود، كه با توجه به تحقیقات به عمل آمده عواملی مانند ایجاد ماتریس‌های ارزیابی مدیریت دانایی، طراحی الگوهای دانش به منظور امكان مدیریت سازگار با دانش كلیدی سازمان، فعالیتهای متنوع اطلاعاتی گروهی برای ایجاد ایده های معنی‌دار و در نهایت تدوین قوانینی مبتنی بر فناوری اطلاعات در جهت ارضای اشتیاق محققان برای توسعه دید شخصی از جمله این عوامل به حساب می آیند و در مقاله به آن پرداخته شده است.
به طور كلی مقاله حاضر با بیان مختصری از تاریخچه تحقیق و توسعه و ویژگیهای نسلهایی كه بر آن گذشته با تاكید بر خصوصیات نسل پنجم آن آغاز شده است. آنگاه، عناصر اصلی پیاده سازی مؤثر مدیریت دانایی را با مطالعه ادبیات موضوع استخراج كرده و سپس به منظور توانمند سازی خلاقیت در واحدهای تحقیق و توسعه، مدل جامع مدیریت دانایی ارائه می‌شود. مدل پیشنهادی مذكور مبتنی بر تحقیقات تئوریك و همچنین با استناد به تجربیات شركتهای موفق جهانی به دست آمده است. سازمانها قادر خواهند بود این مدل را با تجزیه تحلیل بیشتر و با در نظر گرفتن شرایط خاص خود تعمیم و بومی ساخته و در ایجاد خلاقیت و نوآوری در واحد تحقیق و توسعه به كار گیرند. 

● تحقیق و توسعه و ویژگیهای آن
 
تحقیق و توسعه، مفهومی است كه تنها از آغاز سده بیستم به طور جدی مورد توجه و بحث قرار گرفته و پیش از آن، تنها معدودی از موسسات خصوصی، خدماتی را برای صنایع انجام می دادند. قبل از جنگ جهانی دوم فعالیتهای تحقیق و توسعه عمدتاً در صنایع نظامی آمریكا، اروپا و ژاپن، متمركز بودند. در آن سالها مسائل در دو سطح سازمانی و ملی از طریق ارائه راه حل مناسب و سرمایه‌گذاری بر روی آن حل می شد. در ابتدا مدیریت فعالیتهای تحقیق و توسعه كار پیچیده ای نبود. پس از جنگ جهانی دوم ایالات متحده از طریق سرمایه‌گذاری روی نتایج به دست آمده از فعالیتهای تحقیق و توسعه زمان جنگ، به سرعت پیشرفت كرد؛ به گونه‌ای كه به حجم فعالیت های تحقیق و توسعه افزوده شد و در نتیجه بهبود فزایند محصولات را به همراه داشت.
از تحقیق و توسعه تعاریف گوناگونی شده است كه لازم است به نمونه هایی از آنها اشاره شود. سازمان همكاری و توسعه اقتصادی (OECD)، تحقیق و توسعه را انجام كارهای خلاق و ابتكاری می‌داند كه بر اساس یك روش اصولی و نظام مند صورت پذیرفته است و از نتایج آن به منظور افزایش گنجینه دانش انسانی، فرهنگی، اجتماعی و ابداع كاربردهای جدید استفاده شود. در بیانی مشابه، یونسكو از تحقیق و توسعه به عنوان فرایندی پویا و به هم پیوسته از تحقیقات پایه، كاربردی و توسعه یاد می كند كه نتایج علمی هر مرحله به صورت ذخیره ای از دانش در طول زمان گردآوری می شوند و این ذخایر به عنوان ورودی مهم و با ارزشی است كه منشاء ایده‌ها و اختراعات جدید در مرحله عمل می‌شود. در سال ۱۹۸۳، با شكسته شدن مرزهای سازمانهای سنتی و تبدیل آنها به سازمانهای شبكه ای و مجازی، گروهی از مدیران و اندیشمندان آمریكایی و اروپایی، به منظور كسب و افزایش قابلیت استراتژی تحقیقات داخلی با مراكز علمی خارجی در جستجوی بازاری در آزمایشگاههای دانشگاهی و دولتی بر آمدند. نتایج تحقیقات و بررسی روندها نشان می دهد ما به زودی شاهد ایجاد محیط "مجازی جهانی تحقیق و توسعه" خواهیم بود. در دهه گذشته واحدهای تحقیق و توسعه در شركتهای بزرگ دنیا بر درك عمق و ابعاد چنین دیدگاهی از خلاقیت سعی و تلاش بسیاری را اعمال كرده اند. نتایج تحقیقات نشان می دهد برای دستیابی به هدف تحقیق و توسعه مجازی سازمانها نیازمند رعایت مواردی چون:
▪ توجیه مجدد فرایندهای كسب و كار
▪ داشتن دیدگاهی جدید نسبت به نیروهای خلاق
▪ همراستا سازی روشهای سابق تحقیقات با تفكرات جدید
▪ تاكید بیشتر بر تكنولوژی های كامپیوتر و مخابرات و فناوری اطلاعات
اهمیت بخشیدن به ارزش یادگیری و تاكید آن بر تحلیل و به كارگیری عقاید در سراسر سازمان خواهند بود. 
 
● تكامل مدیریت تحقیق و توسعه
 
تحقیق و توسعه در تاریخ رشد و تكامل خود نسلهای مختلفی را پشت سر نهاده است؛ به گونه‌ای كه ما امروز شاهد پنجمین نسل تحقیق و توسعه در واحدهای صنعتی و خدماتی هستیم. در این قسمت به صورتی اجمالی به بیان خصوصیات هر یك از این پنج نسل اشاره می شود.
 
۱) نسل اول تحقیق و توسعه
در این نسل، انجام عملیات تحقیق و توسعه در استراتژی اصلی، به عنوان فعالیتی غیر قابل پیش بینی محسوب می شد و عملكرد این واحد، هزینه سربار به حساب می آمد. ساختار مدیریتی آن به صورت سازمان سنتی و سلسله مراتبی عملیات بود. در این مرحله لابراتوارها و آزمایشگاهها ابتدایی بودند و تحقیقات عمدتاً به صورت فردی صورت می‌گرفت. ارتباطات محدود بود و محققان مستقل از هم فعالیت می كردند. هنوز پیشرفت زیادی در تكنولوژی اطلاعات دیده نمی شد و امكان دسترسی به كامپیوتر زیاد فراهم نبود. در این دوران، "تكنولوژی" به عنوان نوعی دارایی كه باید مدیریت شود، از اهمیت برخوردار بود.
 
۲) نسل دوم تحقیق و توسعه
در دهه ۱۹۶۰ تا ۱۹۷۰ بخشهای تحقیق و توسعه شروع به برقراری ارتباط با سایر بخشهای كسب و كار كردند و این عامل، افزایش وابستگی، همكاری و ارتباطات بیشتر را در بخشها و واحدهای كسب و كار از طریق سطوح مختلف تكنولوژی تقویت كرد و در نتیجه باعث تمركز بیشتر بر بازار شد. تسهیم هزینه پروژه ها در ساختارهای سازمانی ماتریسی، استراتژی های مدیریت آن زمان را شامل می شد. تصمیمات منابع بر مبنای پروژه- پروژه در پارامترهای سرمایه گذاری اتخاذ می شد. سیستم‌های پشتیبانی تكنولوژی ابتدا به صورت پایگاه داده، به تجزیه و تحلیل و سنتز آماری وابسته بودند و "پروژه"، دارایی به حساب می آمد كه لازم بود مدیریت شود. در این زمان واحدهای تحقیق و توسعه صنعتی كه با لابراتوارها تماس تنگاتنگ داشتند به وجود آمدند. مشخصه تحقیق و توسعه از این دوره به بعد این است كه این‌گونه فعالیتها تنها در بستر فعالیتهای خلاق و پویای مجموعه تكنولوژی های مرتبط با محصول و در پیوند متقابل و تنگاتنگ با صنعت معنی و مفهوم پیدا می كردند.
 
۳) نسل سوم تحقیق و توسعه
در سال ۱۹۸۰ رهبران تحقیق و توسعه سعی در ایجاد ارتباطات رسمی با واحدهای كسب وكار از طریق بهره گیری از ادغام كسب و كار و تكنولوژی كردند. مدیریت تحقیق و توسعه نظام‌مندتر شده و مدیران، مشتركاً تصمیمات تكنولوژی را كشف و تعیین كردند. این سبك مدیریتی ساخت یافته، با نام تحقیق و توسعه هدفمند، ارائه می شود. ریسك حداقل شده و همگی در نتایج حاصل از تصمیمات خوب تحقیقاتی، سهیم می شدند. تكنولوژی پشتیبان مدیریت، بیشتر مبتنی بر اطلاعات بود. وظایف، نقش و محتوای واحدهای تحقیق و توسعه این دوره، تحول نوینی پیدا كرده بود. تحقیق و توسعه در سراسر دنیای پیشرفته صنعتی، به یك فعالیت عمده صنعتی و دولتی تبدیل شده و به صورت سازمانهایی در آمده بود كه علاوه بر احاطه و پاسخگویی به مسائل صنعتی و تكنولوژی با مسائل سیاسی، امنیتی و فرهنگی در ارتباط بوده و یكی از ابزارهای قدرت به معنی در دست داشتن توسعه صنعتی و در پی آن توسعه اقتصادی جامعه تلقی می‌شد.
 
۴) نسل چهارم تحقیق و توسعه
ویلیام میلر معاون مدیر تحقیق و توسعه كسب و كار در آمریكای شمالی، بنیان فاز چهارم تكامل را معرفی كرده و معتقد است "زمانی آن فاز ظاهر می‌شود كه مشتریان شما از تحقیقاتشان به عنوان تحقیقات شما یاد كنند". نسل چهارم تحقیق و توسعه، فرایندی از یادگیری متقارن و همزمان با مشتریان را به عنوان تنها راه مواجهه با سرعت شتابنده و حیطه جهانی تغییر، می داند. امروزه سازمانها در حالی كه با تكنولوژی اطلاعات به عنوان سلاح رقابتی آزمایش می شوند، مجبور به نشان دادن تناقص بهره وری می باشند، كه از طریق آن سرمایه گذاری های مالی در زمینه تكنولوژی منجر به پیشرفت متناسب در بهره‌وری خدمات نمی‌شود. ریسك باید با عامل فرصت كسب و كار كه در طول زمان كاهش می‌یابد تعدیل شود. در ایجاد قابلیت های گروههای انفرادی برای برآورده كردن نیازهای بازار، در ابتدا لازم است ایده‌های جدید طی یك سری فرایندهای بازخورد با حلقه بسته به صورت نمایشی، اعتبار سنجی شوند، سپس افراد قابلیت جدید را كه به محصولات و خدمات جدید و در نهایت كسب و كار جدید منجر می‌شود، ارزش‌گذاری كنند. در این نسل، مشتری دارایی است كه باید مدیریت شود. در هر دو نسل سوم و چهارم، مشتری نقطه تمركز است. نسل چهارم را می توان نسل نوآوری و ارتباطات عمودی مشتریان و عرضه كننده در نظر گرفت كه در تكمیل مشخصات آن می‌توان به موارد در پی آمده اشاره كرد: تماس قوی با تامین‌كنندگان مواد اولیه و مشتریان، طراحی و قابلیت ساخت به عنوان اساس كار و تماس و همكاری افقی از طریق پیمانها نظیر شكل گروهی.
 
5 ) نسل پنجم تحقیق و توسعه
سیستم های تكنولوژیكی و سازمانی با چنان سرعت شتابنده ای در حال تغییر هستند كه عزیمت ریشه ای از استراتژی‌های موجود را طلب می‌كنند. در حالی كه اقدامات مدیریتی در طی دهه های مختلف مسلط بودند، مفاهیم بنیادی به صورت چشمگیری دگرگون شده اند به طوری كه سازمانها به طور مستمر با تعاریف جدیدی مواجهند. با توجه به بسیاری از این مفاهیم، میلر این چنین بیان می‌دارد كه : "ممكن است واقعاً فاز پنجم در حال ظهور باشند كه در آن دانش دارایی است كه باید مدیریت شود". او كانالهای توزیع د انش را به عصر دانش (نه اطلاعات) كه بعد از عصر صنعتی ظهور یافته است و نیاز به ارتقای بهره‌وری كاركنان دانش در آن افزایش یافته، ارجاع می دهد. پیترسنگه در كتاب خود تحت عنوان "پنجمین فرمان"، چارلز سواگ در كتاب "نسل پنجم مدیریت" و جیمز برایان كویین در"سازمانهای هوشمند" مباحثی چند را به بیان تفصیلی و مشروح اصول و مفاهیم یادگیری مرتبط با این موضوع اختصاص داده اند.
در نسل پنجم تحقیق و توسعه، اقدامات مدیریتی كه سازمانها را به صورت موثری به هزاره بعدی فرا خوانده بر مبنای دانش پایه‌ریزی شده است. در این دوره لازم است، سیستم های مدیریتی بر مبنای "تشریك مساعی" نه رقابتی و نه حتی تعاونی بنا شوند. در این نوع از سیستم‌های مدیریتی كه بر پایه خلاقیت طراحی شده اند، با عرضه‌كنندگان، شركا، توزیع‌كنندگان و دیگر سهامداران شامل مشتریان، همگی به عنوان شركت‌كنندگان جدایی ناپذیر در تعریف مرزهای جدید كسب و كار برخورد می‌شود. لازم است چنین سیستم های استراتژیك كسب و كاری، در میدانی از تغییرات متنوع و گوناگون كه كسب و كار بدان ها وابسته است و با سرعتی شتابنده در حال تغییر هستند، فعالیت نمایند. عملكرد كسب و كار فقط از طریق سرمایه‌های مالی، ارزیابی نمی شود بلكه بر اساس دارایی‌های معنوی و توانایی ایجاد و به كارگیری ایده‌های جدید در بازار سنجیده می‌شوند. استفاده از شبكه‌های یادگیری اعم از الكترونیكی و انسانی، برای عملیات روزانه و فرمول‌بندی استراتژی‌ها، ضروری خواهد بود. تمام شركت‌كنندگان در سیستم خلاقیت، خود كنترل بوده و خود مسئول ایجاد دانش جدید به عنوان راهی جهت ایجاد ارزش افزوده برای شركت و مشتریان به شمار می‌روند.
در این صورت مدیران، جریان دانش را با همان دقتی كه در گذشته جریان مالی سرمایه، مواد و قطعات در محصولات و خدمات را تحت نظر می‌گرفتند، كنترل می كنند. تكنولوژی اطلاعات با سیستم های مخابرات كامپیوتری پیشرفته، قابلیت‌های پردازش دانش را از طریق یادگیری آگاهی و انتقال آن به همه شركت‌كنندگان در سازمان تحقیق و توسعه تضمین می كند. در این دوره دانش، دارایی است كه باید مدیریت شود و تمركز جدید بر موفقیت مشتری، دیدگاهی پیشرو از چگونگی ایجاد آینده با هم را فراهم می نماید. در نسل پنجم به منظور تولید محصولات جدید انعطاف‌پذیر با كیفیت بالا، سرعت عمل و ارتباطات استراتژیك بین شركتها الزامی است و این كار با استفاده از سیستم های كامپیوتری طراحی و ایجاد می شود. ویژگیهای این نسل عبارتند از: استفاده از سیستم های تخصصی و خبره مدل های شبیه سازی، تماس قوی و مؤثر با مشتریان از طریق تمركز بر نیازها و خواسته های مشتریان، یكپارچگی و ائتلاف استراتژیك با عرضه كنندگان مواد اولیه، اتصال افقی از طریق همكاری مشترك و گروهی در بازاریابی مشترك، تاكید بر انعطاف پذیری در همكاری مشترك و سرعت عمل در بهبود و توسعه كیفیت، و بالاخره استفاده از سیستم‌های تولید و طراحی كامپیوتری. 
 
● مدیریت نوآوری و خلاقیت
 
موسسه نوآوری لندن، از نوآوری به عنوان روشی جهت بهره برداری از ایده های نو یاد كرده و آن را از الزامات حیاتی رقابت، تولید و منافع اجتماعی در سازمانها و مراكز تجاری معرفی می‌كند. رالف ادریل در كنفرانس نوآوری سال ۲۰۰۳ لندن، نوآوری را این گونه تعریف می‌كند "زمانی كه بر روی یك پروژه نوآوری واقعی كار می شود، اهمیت دگرگونی برای دستیابی به موفقیت یا شكست آن پروژه بیشتر مشهود می‌گردد. نحوه فكر كردن، نحوه تقدم و تاخر و روش كاركردن برای همیشه تغییر خواهد كرد. نوآوری واقعی فقط درباره تغییر یك محصول، خدمت یا حتی بازار نیست، بلكه فهم و ایجاد ذوق برای تغییر خود نیز می باشد". از این رو نوآوری را می‌توان فرایندی پیوسته، پیچیده و غیر قابل پیش‌بینی خلق یك محصول یا روش تولید كاملاً جدید دانست. توجه روزافزون نسبت به خلاقیت و نوآوری و ارتباط تنگاتنگ آنها با رشد اقتصادی، منجر به ایجاد مجموعه‌ای از مدل‌های مختلف فرایند نوآوری از جمله مدل تكنولوژی فشــار و مـــدل كشش نیــاز در سالهای ۱۹۶۰ و
۱۹۷۰و مدل كوپلینگ در اواخر سال ۱۹۷۰ همچنین مدل منسجم راسول در سال ۱۹۸۰ شد. ماهیت پیچیده فرایند خلاقیت و نوآوری توسط نویسندگان مختلفی مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته است. فرهنگ و بستر، نوآوری را با توانایی انجام امری ابتكاری تعریف كرده است كه منجر به خلق محصول یا خدمتی جدید شود.
به گونه‌ای كه این توانایی ممكن است از هوش و استعداد افراد سرچشمه گرفته یا به وسیله آموزش ایجاد شود.
خلاقیت بیشتر یك فعالیت فكری و ذهنی است و نوآوری بیشتر جنبه عملی دارد و در حقیقت محصول نهایی عمل خلاقیت است. رابینز استاد بزرگ مدیریت، خلاقیت و نوآوری را این گونه تعریف می كند كه "خلاقیت به معنای توانایی تركیب ایده‌ها در یك روش منحصر به فرد یا ایجاد پیوستگی بین ایده‌ها است و نوآوری عبارت است از عملی و كاربردی ساختن افكار واندیشه های نو ناشی از خلاقیت. به عبارت دیگر، در خلاقیت، اطلاعات به دست می‌آید و در نوآوری، آن اطلاعات به صورتهای گوناگون عرضه می‌شود. تورناتسكی، فرایند نوآوری را "فرایندی از تصمیمات و رفتارهای منفك معرفی می‌كند كه در طول زمان به آرامی آشكار می شوند." هالت در سال ۱۹۹۸، اصطلاح نوآوری را در یك مفهوم وسیع به عنوان فرایندی برای استفاده از دانش یا اطلاعات مربوط به منظور ایجاد یا معرفی چیزهای تازه و مفید به كار برد.
می دیك در سال ۱۹۹۹ بیان داشت: "نوآوری فرایندی پنج مرحله ای است كه از شناسایی مساله یا مشكل آغاز شده و با صرف خلاقیت و ابتكار، تكمیل خلاقیت در جهت اجرایی‌كردن آن، اجرای نوآوری و نهایتاً با بسط و انتشار و گسترش نوآوری در بین همه همكاران به پایان می‌رسد. با توجه به تعاریف یاد شده می‌توان گفت خلاقیت پیدایی و تولید یك اندیشه و فكر جدید است، در حالی كه نوآوری عملی ساختن آن اندیشه و فكر آن به حساب می آید. نوآوری به معنی به كارگیری تفكرات جدید ناشی از خلاقیت است كه در یك سازمان می تواند به صورت یك كالای جدید، خدمت و یا راه‌حل جدید انجام كارها باشد. خلاقیت اشاره به قدرت ایجاد اندیشه‌های نو دارد و نوآوری به معنای كاربردی ساختن آن افكار تازه و نو است.
با استناد به تحقیقات به عمل آمده، سازمان نوآور به سازمانی گفته می شود كه در طول ۵ سال گذشته موفق به معرفی یك فرایند یا محصول جدید و منحصر به فرد در بازار مختص به آن، كه به نوبه خود می تواند منطقه ای یا محلی، ملی یا جهانی باشد شده است. شایان ذكر است كه دو معیار جدید و منحصر به فرد بودن، در اكثر تحقیقات معتبر به عنوان شاخصهای اصلی نوآوری‌در نظر گرفته شده‌اند. نتایج تحقیقات نشان دهنده ارتباط بین نوآوری و علم و تكنولوژی است. (صرف نظر از بخشهای مختلف صنعت). نكته دیگری كه لازم است به آن اشاره داشت، محدود نبودن نوآوری به تكنولوژی پیشرفته است. تحقیقات به عمل آمده نشان می‌دهد شركتهای دارای تكنولوژی سطح پایین، یا صنایعی كه سیاستگذاران آن صنایع، به آنها اهمیت خاصی می‌دهند، نیز نوآور بودند.
مدیریت دانایی در سازمان در دسته بندی كه از سوی صاحب نظران كسب وكار ارائه شده است، دهه ۱۹۸۰ را دهه جنبش كیفیت (تاكید بر اینكه برای دستیابی به كیفیت بهتر، همه كاركنان باید از قدرت فكری خود بهتر استفاده كنند)، دهه ۱۹۹۰ را، دهه مهندسی مجدد (استفاده از فناوری برای بهبود فرایندهای كسب وكار و كاهش هزینه‌ها)، و دهه ۲۰۰۰ را دهه مدیریت دانایی لقب داده‌اند. مدیریت دانایی در ادبیات مدیریت مفهوم نسبتاً جدیدی است و شامل مجموعه ای از اقدامات می‌شود كه با هم انجام گرفته و دانش را به عنوان یك سرمایه و دارایی كه لا زم است مانند سایر سرمایه‌ها مدیریت شود در نظر می گیرد.
پژوهشگران در تعریفی كه از نوآوری دارند آن را به كارگیری خلاقانه دانش معرفی‌می‌كنند. بنابراین با چنین رویكردی جستجوی ارتباط بین مدیریت دانایی و نوآوری به اندازه ارتباط بین مدیریت مالی (در شكل مخارج تحقیق و توسعه) و نوآوری امكان پذیر خواهد بود. ۸۰ درصد از بزرگترین شركتهای دنیا مدیریت دانایی را به كار می‌گیرند. شركتهایی مثل فورد، ایستمن، كداك، چورن و ... از مدیریت دانایی سود می‌برند. مخازن دانش سازمانی مثل بوز، تبادل دانش اندرسن، و معماری مدیریت دانایی مونسانتو اشتراك اطلاعات را میان كاركنان امكان‌پذیر ساخته و دسترسی به اطلاعات وسیع شركت را تسهیل می كند. به گونه ای كه در سال ۲۰۰۴ بازار فروش افزارهای مدیریت دانایی بالغ بر ۸،۹ بیلیون دلار آمریكا شد. بسیاری از سازمانها، مدیریت دانایی را برای تصرف سرمایه‌های فكری كاركنانشان به كار می گیرند. نكته اساسی بحث مدیریت دانایی این است كه در همه سطوح یك سازمان، مقادیر متعددی از دانش درباره مشتریان، فرایندها، محصولات و خدمات وجود دارد، كه اگر این دانش یكجا تصرف و انتقال داده شود در موفق‌تر، موثرتر و نوآورتر بودن سازمانها نقش بسزایی را ایفا خواهد كرد.
نوناكا در مدل یكپارچه خود برای ایجاد دانش پویا، از دانش به عنوان عامل محرك درونی یاد می‌كند. دانش در زمانها و مكانهای مختلف مفاهیم متعدد و ویژه ای را در بر می‌گیرد. دانشی كه مفهومی در بر نداشته باشد، در واقع اطلاعات خواهد بود و اطلاعات زمانی به دانش تبدیل می‌شود كه توسط اشخاص تفسیر شده، با عقاید و تعهدات آنها آمخیته شده و به آنها مفهوم داده شود. به تبع تبدیل دانش به منبع استراتژیك برای رقابت و بقای سازمانها و جوامع، نیاز به توسعه و اشراف بر روشهای خلق، اشتراك و به كارگیری آن حیاتی می شود. تقاضا برای دانش، به نوبه خود به تقاضا برای افزایش ذخیره دانش و توزیع آن منجر می‌شود.
مدیریت دانایی، مجموعه ای از فرایندها برای فهم و به كارگیری منبع استراتژیك دانش در سازمان است. مدیریت دانایی، رویكردی ساخت یافته است كه رویه‌هایی را برای شناسایی، ارزیابی و سازماندهی، ذخیره و به كارگیری دانش به منظور تامین نیازها و اهداف سازمان برقرار می‌سازد. نتیجه تحقیقات دانشگاه سایمون فراسر در زمینه ارزیابی مدیریت دانایی به عنوان شاخصی جدید در نوآوری سازمانها نشان‌دهنده رابطه تنگاتنگ بین مدیریت دانایی و نوآوری است. این پژوهش برای ارزیابی مدیریت دانایی به بررسی رابطه بین معیارهای كلیدی و مؤثر بر مدیریت دانایی (همچون روشهای تولید دانش، سبك رهبری و تعیین مسئولیت مدیریت، سنجش عملكرد نوآوری، استراتژی‌ هوش رقابتی، قراردادها و اتحادهای استرایك، تكنیك‌های پیش‌بینی رسمی و استراتژیك، توسعه منابع انسانی و تعیین برنامه‌های آموزشی و تخصیص منابع به واحد تحقیق و توسعه) با دو شاخص سنجش نوآوری در شركتها، یعنی جدید و منحصر به فرد بودن محصول یا خدمت در صنایع مختلف پرداخته است.
نتایج این بررسی همچنین حاكی است كه نوآوری با معیارهای مؤثری بر مدیریت دانایی از جمله اقدامات مناسب و قدیمی مدیریت، تلاشهای انجام گرفته در بخش تحقیق و توسعه، مسئولیت انفرادی مدیریت برای نوآوری، سنجش عملكرد و توجه به نیازهای كارمندان ارتباط مستقیم دارد. همچنین این پژوهش نشان داد ۷۱ درصد از شركتهای با تكنولوژی پیشرفته، نوآور بودند، در حالی كه فقط ۵۰ درصد از شركتهایی كه در صنایع با سطح تكنولوژی پایین فعالیت دارند، نوآورند.
 
● مدل جامع مدیریت دانایی و اجزای اصلی آن
 
در زمینه مدیریت دانایی، چارچوب‌های مختلف معرفی شده است كه از لحاظ تمركز، حیطه، اجزا و رویكرد با هم متفاوت می‌باشند. اكثر مدل‌های دانش موجود، بر فعالیتهای مدیریت دانایی از دیدگاه چرخه حیات دانش متمركز هستند. این مدل‌ها هنوز هم دیدگاه منسجمی از پیاده‌سازی واقعی مدیریت دانایی ارائه نمی‌نماید. مدل ارائه شده در این مقاله با توجه به اجزای كلیدی مدیریت دانایی كه توسط پژوهشگران شناسایی شده است به ارائه چارچوبی منسجم در جهت پیاده‌سازی مدیریت دانایی می‌پردازد آنچه در نهایت به دست می‌آید، استراتژی و عملكرد مدیریت دانایی خواهد بود كه به هر دو جنبه مالی و غیر مالی مدیریت دانایی توجه یكسانی دارد. استراتژی مدیریت دانایی اساساً بر بروی منابع و فرایندهای دانش متمركز است، به گونه‌ای كه این اجزا بر تصمیمات استراتژیك و عملكردی مدیریت دانایی تاثیر گذاشته و نتایج آن مجددا بر منابع دانش و فرایندهای آن اثر متقابل می گذارد. منابع دانش شامل‌ منابع‌ داخلی‌ و خارجی، داده‌ها و اسناد در فرمها و شكلهای مختلف، مشتریان، شركت‌ها و شركای وابسته است. كاركنان با انجام وظایفی كه بر عهده دارند، واسطه میان منابع دانش ذكر شده و فرایندهای مدیریت دانایی از قبیل كسب، ذخیره، تسهیم و استفاده از دانش می باشند. تاكنون تعاریف مختلفی از مدیریت دانایی ذكر شده است كه با اندكی توجه بر روی آنها در می‌یابیم همه آنها بر یك مكانیسم اساسی توافق دارند. محركهای مدیریت دانایی، به زیر ساخت سازمانی به منظور ارتقای كارآیی فعالیتهای مدیریت دانایی اشاره دارند. مطالعات موجود نشان می‌دهد كه فرهنگ سازمانی یكی از قویترین عوامل در توانمندسازی مدیریت دانایی به حساب می‌آید.
پیاده‌سازی موفقیت‌آمیز مدیریت دانایی نیازمند نوعی فرهنگ سازمانی است كه اعضای خود رابرای ایجاد و تسهیم دانش تشویق نماید. بنابراین می‌توان گفت فعالیت‌های مربوط به مدیریت دانایی فعالیتهایی را برای تغییر فرهنگ سازمانی نیز به دنبال خواهد داشت. تعجب‌آور نیست كه عوامل اصلی اثرگذار بر موفقیت مدیریت دانایی به عنوان عملكردهای سازمانی اثرگذار نیز شناخته می‌شوند. در این مقاله بر زیرساخت پشتیبانی برای موفقیت مدیریت دانایی تاكید بسیار می‌شود. زیرساخت پشتیبانی، خود می‌تواند به سازمانهای پشتیبانی رسمی و غیر رسمی تقسیم شود. سازمانهای پشتیبانی رسمی شامل تیم‌های پروژه یا كمیته رهبری مدیریت دانایی می‌باشند. در مقابل، انجمنهای شغلی یاشبكه‌های اجتماعی نمونه‌هایی ازسازمانهای پشتیبانی غیر رسمی محسوب می‌شوند. سیستم‌ها و قوانین سازمانی ابزار روشنی برای ایجاد انگیزه یا تهدید و اجبار به منظور برانگیختن فعالیتهای مدیریت دانایی بین اعضای سازمان به حساب می‌آیند، مانند سیستم‌های پاداش و تشویق. سیستم‌های تكنولوژی اطلاعات نیز یكی از عوامل مهم موفقیت مدیریت دانایی محسوب می شود.
سطوحی كه اعضای سازمان در آن مشغول به فعالیتند، اهداف اساسی خلاقیت سازمانی ممكن، به حساب می آیند. در این حوزه‌ها منابع انسانی و وظایف آنها با منابع دانش و فعالیتهایی در جهت مدیریت دانایی كاملاً در ارتباط بوده و در نتیجه اعضای سازمان، برای دستیابی به اهداف استراتژیك سازمانی و مدیریت دانایی با انجام فعالیت های منظم و از طریق اكتساب، استفاده و ایجاد دانش، مكانیزم‌هایی از عملكرد كسب و كار را در سازمان به كار می گیرند. دراین حالت محركهای مدیریت دانایی، با آنچه در مكانیزم یاد شده به كار رفته است، قادر خواهند بود، به عنوان تسهیل‌كننده روند ایجاد خلاقیت از طریق مدیریت دانایی، كارایی مرتبط را مورد سنجش قرار دهد.
مدل مدیریت دانایی و تحقیق و توسعه در این بخش به معرفی مدل مدیریت دانایی در جهت ایجاد نوآوری در سازمانهای تحقیق و توسعه خواهیم پرداخت.
تمركز اصلی پیاده سازی مدیریت دانایی بسته به طبیعت و ویژگیهای وظایفی كه سازمانهای مختلف دنبال می‌كنند، ممكن است متفاوت باشد. از این روز لازم است به منظور تشخیص نقاط كلیدی تمركز مدیریت دانایی، ویژگیهای اصلی سازمانهای تحقیق و توسعه، مورد ملاحظه قرار گیرند. همچنین در سازمانهای تحقیق و توسعه می‌باید علاوه بر تمركز مدیریت دانایی در ایجاد دانش بر استفاده از آن در تولید محصولات جدید نیز تاكید شود. نكته مهم در این زمینه، طراحی مناسب مكانیزم مدیریت دانایی است كه از طریق آن دانش و یكپارچگی حاصل از آن، شرط لازم برای دستیابی به هم‌افزایی است. محصول موفقیت‌آمیز چنین مكانیزمی، مستلزم یكپارچگی مناسب فعالیتهای مدیریت دانایی، سیستم‌های تكنولوژی اطلاعات، قوانین سازمانی و مدیریت تغییر می باشد.
خصوصیات سازمانهای تحقیق و توسعه از سه دیدگاه نوع اهداف و ارزشها، ماهیت وظایف آن و نهایتاً خصوصیات افراد شاغل در آن قابل توضیح است؛ به گونه‌ای كه اولاً سازمانهای تحقیق و توسعه دارای ارزشها و اهداف كاملاً متفاوتی نسبت به سازمانهای دیگر می‌باشند. هدف نهایی سازمانهای تحقیق و توسعه ایجاد خلاقیت است. سازمانهای تحقیق و توسعه دانشهای مختلف را از تجربیات افراد استخراج كرده سپس، بعد از آزمایش و یكپارچگی آنها، دانش جدید را ایجاد می‌نمایند. فلسفه وجودی سازمانهای تحقیق و توسعه ایجاد دانش جدید برای عملكردهای آینده كسب و كار است. سنجش عملكرد مدیریت دانایی سازمانهای تحقیق و توسعه باید خصوصیات آنها را منعكس نماید. سنجش عملكرد، نقش مهمی را در هدایت فعالتیها برای نیل به اهداف و استراتژی های سازمانی ایفا می كند. ثانیاً باید خصوصیات شغلی سازمانهای تحقیق و توسعه مورد ملاحظه قرار گیرد. وظایف و فعالیتهای استراتژیك یك سازمان تحقیق و توسعه، اغلب به صورت پروژه‌ای انجام می‌شوند و بنابراین وظایف پروژه‌ای در این سازمانها، كلیدی محسوب می شوند. از سوی دیگر پروژه های تحقیق و توسعه ذاتاً ماهیتی آینده گرا داشته و معمولاً نیازمند سطح بالایی از خلاقیت می باشند.
به طور خلاصه می توان گفت این وظایف با سطح بالایی از نااطمینانی مواجه هستند. برای بیشینه كردن تولید ایده های خلاقانه، این واحد نیازمند فرایند آزاد ایجاد دانش است. به این معنی كه روشهایی به صورت داوطلبانه آزمایش شده و نتایج حاصل از آنها فعالانه مبادله می‌شود. به دلیل نا اطمینانی بالای پروژه های تحقیق و توسعه كه منجر به تغییرات فراوان در فرایندها و روشهای پیش‌بینی شده و تهییج ارتباطات غیر رسمی می‌شود، سیستم‌های مدیریت دانایی باید انعطاف‌پذیر و مستقل باقی بمانند. با توجه به این خصوصیات، مدیریت دانایی تحقیق و توسعه باید بر جریان مناسب دانش در وظایف بر مبنای پروژه و تصمین كیفیت در عملكردهای وظایف متمركز باشد. با این دیدگاه، منابع دانش باید بر مبنای پروژه‌ها طراحی شوند و لازم است سیستم های مدیریت دانایی بر مبنای تكنولوژی اطلاعات، پیشرفت صحیح و آسان پروژه را امكان‌پذیر سازد. قوانین و فعالیتهای محرك مدیریت د انایی باید در حین انجام پروژه ها طراحی و اجرا شوند. علاوه بر این، مدیریت دانایی تحقیق و توسعه باید مدیریت كیفیت را بر روی تعاریف یا نیازمندیهای خروجی و بازده نشان دهد. به دلیل اینكه نااطمینانی یكی از خصوصیات ذاتی پروژه‌های تحقیق و توسعه می‌باشد، تغییر در وظایف و شكست، غیر قابل اجتناب می باشد، در نتیجه ایجاد یك فرایند از قبل تعیین شده، امكان‌ناپذیر خواهد بود. از این رو، مدیریت دانایی تحقیق و توسعه ممكن است قادر به حفظ كیفیت دانش به وسیله تضمین بیشترین استقلال در فرایند پروژه باشد. با وجود این هنوز نیازمند ایجاد تعاریف و نیازمندیها در بازده ها و خروجی های تحقیق و توسعه می باشد.
سومین دیدگاه اشاره به كاركنان شاغل در واحدهای‌تحقیق و توسعه دارد. در صنایع تكنولوژی پیشرفته كه تحولات بیشتر و سریعتر اتفاق می افتد، نیروی انسانی با استعداد، متخصص و دارای مدارك تحصیلی كه اغلب دارای پیشینه مهندسی یا علمی می‌باشند، استخدام می شوند. این افراد اغلب از انجام فعالیتهایی كه ارزش افزوده پایینی دارند، اجتناب می كنند و غالباً در تعقیب اهداف تحقیقاتی خود می باشند. علاوه بر این آنها ارزش زیادی را برای دانش به عنوان یك دارایی مهم قائلند. از این رو پیشرفت شخصی برای چنین افرادی بسیار مهم و حایز اهمیت است.
با آنكه نمی‌توان راه حل عمومی برای كلیه سازمانهای تحقیق و توسعه ارائه كرد، ولی مطمئناً ارائه سیستم مدیریت دانایی برای همه محققان بسیار با ارزش خواهد بود؛ چرا كه آنها را قادر می‌سازد، از این طریق، اشتیاق خود را برای پیشرفت شخصی ارضا كنند و در نتیجه مدیریت دانایی تحقیق و توسعه باید از دانش به منظور اجرای پروژه و همچنین توسعه و ارتقای سطح علمی منابع انسانی، پشتیبانی نماید.یك ایده مناسب برای پاسخگویی به اشتیاق محققان، پیاده‌سازی سیستم عملیاتی ماتریسی است، به گونه‌ای كه این سیستم به روشی متوازن ارائه شده و در آن سیستم‌های رسمی در جهت مدیریت موثر پروژه و سیستم‌های غیر رسمی برای پشتیبانی از گروههای علاقه‌مند به تحقیق مورد استفاده قرار می‌گیرند. در اینجا اشاره‌ای به تجربه شركت سامسونگ در این زمینه مفید به نظر می رسد. واحد مركزی تحقیق و توسعه سامسونگ در سال ۱۹۸۷ به منظور حفظ موقعیت این شركت به عنوان موسسه پیشرو در زمینه تكنولوژی تاسیس شد و سیستم عملیاتی ماتریسی را بین پروژه‌های تحقیق و توسعه و آزمایشگاههای تكنولوژی به كار گرفت. از اواسط سال ۱۹۹۰، این شركت فرایند استانداردسازی و پیشرفت تحقیق و توسعه را پیاده ساخت. از سال ۱۹۹۹، مدیریت دانایی به عنوان یكی از فعالیتهای كلیدی در آنجا به حساب می‌آید. این شركت، استاندارد سازی فرایند تحقیق و توسعه را بر پایه مفاهیم نسل چهارم تحقیق و توسعه در سال ۱۹۹۹ به اجـرا درآورده و روش شش سیگما را در مــدیریت پروژه‌های تحقیق و توسعه در سال ۲۰۰۰ به خدمت گرفته است. تلاشهای SAIT دركره توجه زیادی را به خود جلب كرده به طوری كه تا به امروز تجربیات گرانبهایی از چارچوب مدیریت دانایی برای سازمانهای تحقیق و توسعه ارائه كرده است.
به طور كلی می‌توان كیفیت و كمیت ثبت اختراع، سهم تحقیق و توسعه در عملكرد تجاری، سرعت و در نهایت كارایی در سازمان تحقیق و توسعه را به عنوان عناصر اصلی از عملكرد مدیریت دانایی در نظر گرفت .كیفیت و كمیت ثبت اختراع (پتنت) از اولین عناصر سنجش عملكرد مدیریت دانایی به حساب می‌آیند كه عمل ارزیابی درونی را با توجه به سود بالقوه كسب و كار و ابتكار عمل در تحقیق منعكس می‌كنند. سهم تحقیق و توسعه در عملكرد تجاری شركت، معیاری از دیدگاه ارزش مشتری است. از آنجا كه اغلب سازمانهای تحقیق و توسعه در ایران مسئولیت مستقیم فروش و بازاریابی را برعهده ندارند می‌توانند از طریق توسعه فعالیتهای خلاقیت زا، آنها را به گروههای مرتبط برای تجاری كردن انتقال دهند. بنابراین مشتریان اولیه ایده‌ها، سایر بخشهای سازمانی خواهند بود و آنها از این طریق در فرایند تجاری و سودآوری سازمان سهیم شده اند. كارایی تحقیق و توسعه را نسبت به وظایف با ارزش افزوده پایین و تكراری واگذار شده به محققان شخصی می‌سنجند. علاوه بر این سرعت تحقیق، میانگین مدت زمان چرخه حیات تحقیق و توسعه را تعیین می نماید. بهتر است ماتریس‌های ارزیابی به طور مداوم مورد كنترل قرار گیرند. علاوه بر این ماتریس‌های ارزیابی عملكرد لازم است معیارهای دیگری همچون دانش كلیدی، فرایندهای مدیریت دانایی و در نهایت محركهای مدیریت دانایی را كه بر این عملكرد اثر زیادی دارند، نیز مدنظر قرار دهد.
به منظور ارتقای كیفیت ثبت اختراع و ابتكار (پتنت) و سهم كسب و كار، یك سری خروجیها و ستاده‌های تحقیقاتی به عنوان دانش كلیدی شناسایی می‌شوند. معیارهای دیگری همچون رضایت كاربر و نرخ پذیرش محصول یا خدمت جدید نیز لازم است علاوه بر محركها و توانمندسازهای مدیریت دانایی مانند سیستم‌های فناوری اطلاعات و قوانین كه ایجاد دانش‌كلیدی‌و فعالیتهای مربوط به مدیریت دانایی را تسهیل می‌نماید، در نظر گرفته شوند. 
 
● مدیریت دانایی كلیدی بر مبنای استاندارد
 
به منظور ارزیابی كارایی در واحد تحقیق و توسعه لازم است تا فرایند استاندارد تهیه و مورد استفاده قرار گیرد، مانند فرایند استاندارد SSP,SAIT كه در حال حاضر در همه پروژه‌های تحقیق و توسعه شركت سامسونگ به كار گرفته می‌شود.
با توجه به آنچه ذكر شد می‌توان فرایند استاندارد را در پنج فاز تعریف كرد: خروجی هر فاز به عنوان دانش كلیدی واحد تحقیق و توسعه در نظر گرفته شده است .دانش ایجاد شده در هر فاز، از فرایند استاندارد تحقیق و توسعه بر اساس الگوی مرتبط مجدداً تعریف و در فرایند بررسی رسمی وارد شده، مورد ارزیابی قرار می‌‌گیرد. فرایند بررسی رسمی در پایان هر فاز ار فرایند استاندارد واحـد تحقیق و توسعه انجام می‌پذیـرد. هـدف آن، تضمین تكمیل صحیح هر فاز پروژه با توجه به وظایف اصلی ‌برنامه‌ریزی شده و در صورت ایجاد تغییر، اطمینان از صحیح بودن تغییرات اعمال شده است. فرایند بررسی طرح، بهره‌برداری از دانش را تضمین كرده و سبب حفظ كیفیت می‌ شود. در مجموع، دانش ایجاد شده در هر فاز از فرایند استاندارد واحد تحقیق و توسعه وارد فرایند ارزیابی و بررسی شده و در سیستم مدیریت دانایی به صورت ساختاردهی شده ذخیره می‌شود.
این امر انتقال آسان و مؤثر دانش را مؤثر كرده و امكان استفاده مجدد از دانش را بیشینه می كند.
راهكارهادر پایان به ارائه چند راهكار كه در واقع محرك و مشوق مدیریت دانایی واحد تحقیق و توسعه به حساب آمده و به تبع آن ایجاد خلاقیت و نوآوری را به همراه دارد اشاره می كنیم. اولین راهــكار به‌كــارگیری جلسات فشـرده دانش برای چارچوب حل مساله می باشند كه ایده آن اولین بار در سال ۲۰۰۱ توسط شركت سامسونگ مطرح شد و در حال حاضر در اكثر شركتهای بزرگ دنیا مورد استفاده قرار می‌گیرد. این جلسات فرایند استانداردی را دنبال می‌كنند كه شامل تشخیص و تسهیم مشكل، ایجاد راه‌حل برای تمامی شركت‌كنندگان، تبدیل راه حل‌ها به برنامه‌ها و تهیه برنامه زمان‌بندی شده است. علاوه بر این طراحی كار بر مبنای هدف غنی‌سازی ارتباطات و انتقال و فنون تكنولوژیكی بنا نهاده شده است.
بهتر است سازمانها به منظور پشتیبانی نظام‌مند ثبت‌نام انحصاری‌ و ارتقای‌ كیفیت‌ ثبت‌ اختراع‌ یا محصول خود، كمیته‌ای را به این منظور اختصاص دهند كه در آن علاوه بر محققانی كه در زمینه اختراعات بالقوه كار می‌كنند، از مدیران اجرایی آزمایشگاهی، مدیران پروژه‌ای مرتبط و رهبران تكنولوژی شركت نمایند. در این صورت كمیته یاد شده قادر خواهد بود از طریق شناسایی مشكلات بالقوه و ارائه راه حل، در نهایت باعث بهبود كیفیت تكنولوژی و محصول شوند. در كنار این كمیته، می‌توان شرایطی را به صورت غیر رسمی ایجاد كرد تا محققان جوان نیز با هر پیشینه ای قادر باشند برای بیان ایده های جدید و حل مشكلات بالقوه تشویق شوند. شركتهای مطرح و نوآور جهانی امروزه اجتماعات تحقیقاتی را به عنوان مهمترین محرك فعالیتهای مدیریت دانایی معرفی می نمایند.
در حالی كه این اجتماعات یك سازمان غیر رسمی اطلاعاتی پشتیبان محسوب می‌شوند می توانند در شركتهای بزرگی كه چندین صنعت مختلف را تحت پوشش خود قرار می دهند (مانند گروه صنعتی توسعه صنایع بهشهر در ایران) مساعدت، همكاری و ارتبا طات را با مشتریان و سایر افراد سازمان تسهیل نمایند.
اعتقاد بر این است كه این تلاشهای مشترك، درك و تشریك مساعی را بین واحدهای تحقیق‌وتوسعه و محققان شركتهای وابسته، افزایش می‌دهدو در نتیجه عملكرد تحقیقات بهبود می‌یابد، بویژه اگر ساختار رسمی به كار گرفته شده سازمان، ساختار ماتریسی باشد؛ چرا كه این ساختار، قابلیت نمایش نیازهای مدیریت پروژه و نیازهای بهبود اساسی تكنولوژی را دارا می‌باشد. در این ‌راه ‌آنچه ‌به ‌منظور بهبود قابلیت‌های اساسی تكنولوژی ضروری به نظر می‌رسد، به كارگماری مدیران دانش خبره و متخصص است. نقش اولیه این مدیران، تشخیص فعالیتهای مدیریت دانایی برای بررسی خروجیهای تحقیقاتی از دیدگاه دانش است. در عصر حاضر كه دانش حرف اول را می‌زند، ارتقای زیر ساختهای فناوری در سازمانها مخصوصاً در ایران، بسیار حیاتی است. استفاده از سیستم‌های فناوری اطلاعات كه حول استانداردهای سازمان و واحد تحقیق و توسعه آن، سازماندهی می‌شود، تعامل این واحد را با سایر قسمتها بسیار بالا می‌برد. یكپارچه كردن سیستم‌های مدیریت دانایی در واحد تحقیق و توسعه با سیستم مدیریت پروژه، عملكرد این قسمت را بیشتر از پیش می نماید؛ چرا كه یك سیستم مدیریت دانایی فعالیتهای تحقیقاتی مختلف مانند استفاده از فعالیتهای كمیته رهبری و ایجاد و تسهیم دانش ارائه می‌نماید كه می‌تواند دقیقاً در راستای برنامه‌های ایجادخلاقیت و نوآوری پروژه‌های تحقیقاتی سازمانهای تحقیق و توسعه قرار گیرد.
 
نتیجه گیری
 
تغییرات اخیر در محیط كسب و كار، سبب شده است تا سازمانها بیش از پیش بر فعالیتهای واحد تحقیق و توسعه تمركز داشته و سرمایه‌گذاری كنند. در نتیجه ایجاد خلاقیت و به كارگیری نوآوری در سازمانهای تحقیق و توسعه، بسیار مهم و حیاتی محسوب می شود. از آنجا كه ما در عصر دانایی محوری به سر می بریم، تنها عاملی كه می‌تواند سازمانهای تحقیق و توسعه ما را زنده و پویا نگهدارد، به كارگیری مدیریت دانایی به عنوان نیرویی توانا به منظور بروز خلاقیت است. با چنین رویكردی، مقاله حاضر مدل مدیریت دانایی را برای خلاقیت واحد تحقیق و توسعه معرفی كرده و با ذكر نمونه هایی از شركتهای موفق دنیا كه در این زمینه سالها تحقیق و فعالیت دارند، دلیلی قاطع بر لزوم به كارگیری آن ارائه می نماید.
رعایت ویژگیهایی چون تدوین ماتریس ارزیابی مدیریت دانایی كه با ارزشها و استراتژی های سازمانی سازگار باشد و همچنین اتخاذ الگوی استفاده از مدیریت دانایی كلیدی در سازمان در جهت شناسایی نیازها و ملزومات داخلی و خارجی و در نتیجه افزایش سهم تحقیق و توسعه در عملكرد كسب وكار و تشكیل و به كارگیری گروههای غیررسمی از جمله كمیته‌های فرمان و اجتماع تحقیقاتی كه از طریق آنها ایده‌های جدید زاده می‌شوند، در كنار به كارگیری زیرساخت های نوین سیستم‌های فناوری اطلاعات در جهت پشتیبانی از ایجاد ایده های جدید، توسعه و فرایند پیشرفت و همچنین تنظیم قوانین و مقرراتی كه مشوق خلاقیت بوده و انگیزه را در كاركنان این واحد افزایش می‌دهد، همه از جمله فعالیتهایی هستند كه نشان‌دهنده رابطه ای مستقیم بین فرایندهای مدیریت دانایی و رقابت پذیری سازمان در عرصه‌های بین‌المللی هستند. اگر چه مدل ارائه شده در این مقاله، به صورت تئوریك اثرات مثبتی را در اجرای مدیریت دانایی واحدهای تحقیق و توسعه نشان می‌دهد، ولی ذكر این نكته لازم است كه با در نظر گرفتن استراتژی‌ها و ساختارهای مختلف سازمانی مطمئناً این مدل در عمل دارای محدودیت‌های جدی خواهد بود و لازم است قبل از تعمیم و پیاده‌سازی آن در سازمان با توجه به استراتژی ها و ویژگیهای آن، بومی‌سازی شود.   
 
منابع:
۱- جعفری، مصطفی و كلانتر، سیدكیانوش (۱۳۸۲). مدیریت دانایی در سازمان، ماهنامه تدبیر، شماره ۱۴۲.
۲-رابینز، استیفن (۱۳۶۹) مبانی رفتار سازمانی، ترجمه قاسم كبیری، مركز انتشارات علمی دانشگاه آزاد اسلامی، تهران.
۳-سلطانی، ایرج (۱۳۸۲) راهكارهای تقویت خلاقیت در سازمان، ماهنامه تدبیر، شماره ۱۴۱.
۴- صالحی وزیری، حسین و اسدی فرد، رضا (۱۳۸۲) نقش واحدهای تحقیق و توسعه در جذب و بومی‌سازی تكنولوژی های وارداتی، چهارمین همایش مركز تحقیق و توسعه صنایع و معادن.
۵- طالب بیدختی، عباس و انوری، علیرضا، (۱۳۸۳) خلاقیت و نوآوری در افراد و سازمانها، ماهنامه تدبیر، شماره ۱۵۲.
۶-عابد، محمد رضا و سلطانی، فرناز (۱۳۸۲) نقش نوآوری در تحقیقات كاربردی، چهارمین همایش مراكز تحقیق و توسعه صنایع و معادن.
۷- گاندی، اسمیتی (۱۳۸۴) مدیریت دانایی وخدمات مرجع در كتابخانه ها ، ترجمه: صراف زاده، مریم و حاضری بغداد آباد، افسانه، نشریه الكترونیك، مركز اسناد و مدارك ایران، شماره چهار.
۸- میرزابیگی، جهانشاه (۱۳۸۴) انتقال دانش و حفظ مهارت، نیاز پیوسته فرایند جهانی شدن، فصلنامه مدیرساز، مرداد.
۹- نعمتیان، حمیدرضا، (۱۳۸۳) پذیرش نوآوری در موسسات خدماتی، ماهنامه تدبیر، شماره ۱۴۸.
۱۰-Amidon, Debra, M. (۲۰۰۲) Towards an innovation super-highway, The globalization of Knowledge strategy, Knowledge management Journal, June, PP: ۱۱-۱۲۰.
۱۱-Amidone DebraM.(۲۰۰۵) The Challenge of Fifth Generation R&D, WWW. Entovation, com.
۱۲-Davenport, T. H, . Marchard, D. (۱۹۹۹) IS KM just good information management, Financial times Mastering Information Management Supplement, Financial Times, London March ۸th.
۱۳-Derdich Sohn, JH, (۲۰۰۴) Rewarding KM performances at SAIT, km Reviwe Journal , Vol.۷ Issue۴, September/October, PP: ۸-۹.
۱۴-Derdich Sohn, JH, (۲۰۰۴) Measuring KM’s contribution to R&D at Samsung, km review Journal, Volume ۷, Issue ۲, May/June, PP: ۶-۷.
۱۵-http://www.oecd.org
۱۶-Hughes, L. P. & Holbrook, J. A. D. (۱۹۹۸) AMeasuring Knowledge Management: A New Indicatior Of Innovation In Enterprises , Center for Policy research on Science and Technology Simon Fraser University at Harbour Centre, Cprost Report ۹۸-۰۲, June.
۱۷-Lai. H. and Chu. (۲۰۰۰) Knowledge management: a review of theoretical frameworks and industial cases, Proceeding of ۳۳rd Hawii International Confernace on system Sciences.
۱۸-Lee, H.and Choi, B. (۲۰۰۳) Knowledge Management enablers, Process and organizational performance: an integrative view and empirical examination, Journal of management information System, Vol, ۲۰ No,۱, PP: ۱۷۹-۲۲۸.
۱۹-Miller, William L. (۱۹۹۵) A Broader Mission For R&D, Research-Technology Mnagement, Nov. Dec.PP: ۲۴-۳۶.

۲۰-Nonaka, I,. Toyama, R. (۲۰۰۰) Konno: SECI, Ba and Leadership: a unified model of dynamic Knowledge creation, Long Range Planning


بستن http://www.hashemraei.com/analysis/management/Research-development.html
برچسب ها برچسب ها:R&D
4 توصیه به دیگران
نظرات بینندگان
EnanceDeasy : 1392/09/05
0
0

با تشکر از انتشار این مطلب..

نظر شما:
* نام:
* آدرس ایمیل:
آدرس سایت:
* متن نظر:
* کد امنیتی:
نام شما:
ایمیل مقصد: